Doelgerichte organisaties bouwen door de kracht van het collectief aan te spreken
Bedrijven spelen een belangrijke rol in het aansturen van maatschappelijke evolutie. Het voorziet in het levensonderhoud van miljarden mensen, voedt de vooruitgang, en biedt een weg naar vrijheid en onafhankelijkheid. Sociale ondernemingen proberen het doel centraal te stellen in zakelijke inspanningen voor een beter resultaat voor mens, planeet en winst. Geen enkele onderneming is echter veilig voor risico’s. Vandaag de dag stuiten veel bedrijven op tegenspoed, omdat ze zich blijven laten leiden door verouderde economische paradigma’s en werken met een gespannen managementpraktijk, terwijl ze te maken hebben met toenemende concurrentie. Wanneer de onvermijdelijke uitdagingen voor sociale ondernemingen opduiken, houden zij dan hun doel voor ogen of vallen zij terug op economische imperatieven?
Een voor de hand liggende reactie zou zijn om het sociale doel op een laag pitje te zetten, het bedrijf te ondersteunen, en dan te proberen het doel weer te integreren als de zaken weer stabiel zijn.
Maar bij het laten groeien van de Impact Hub, een wereldwijd netwerk dat doelgerichte ondernemers in staat stelt om met elkaar in contact te komen en elkaar te helpen, hebben we ontdekt dat het antwoord “beide” kan zijn. We hebben uit eigen ervaring geleerd hoe collectief leiderschap – leiderschap dat voortkomt uit samenwerking – ervoor zorgt dat het doel de belangrijkste strategische drijfveer blijft, zelfs wanneer de economie bovenaan de agenda staat.
Doel in de praktijk
Collectief leiderschap, zoals wij dat definiëren, begint met het formuleren van het doel van de organisatie en het identificeren van het relevante “collectief” of de groep belanghebbenden. Een gevalideerde veranderingstheorie zou dat zichtbaar moeten maken. De volgende stap is om stakeholders autoriteit en verantwoordelijkheid te geven binnen peer-to-peer structuren. En tenslotte gedijt collectief leiderschap wanneer het wordt ondersteund door een cultuur van samenwerking en voortdurend leren. We bereiken dit door drie acties:
1. DEMOCRATISERING VAN DE BESLUITVORMING
Dit gaat over het geven van een stem aan belanghebbenden in de doeldefinitie, actualisatie, en bestuursprocessen.
Het Impact Hub-netwerk, dat bestaat uit individuele Impact Hubs in steden, is in 2011 overgestapt van een franchise- naar een gedistribueerd netwerkmodel. Met deze overgang werd besloten om elke lokale Impact Hub een gelijke stem te geven in de wereldwijde vereniging. Vandaag de dag neemt een lokale Impact Hub deel aan driemaandelijkse virtuele besluitvormingsforums, heeft toegang tot transparante netwerkgegevens en woont bijeenkomsten bij om de wereldwijde agenda vorm te geven. Op elk moment kan een lokale Impact Hub mondiale initiatieven voorstellen, bestaande initiatieven aanvechten en op transparante wijze deelnemen aan het bestuur van het netwerk. De kern van het wereldwijde team blijft klein, maar in een regulier jaar zijn er tot 200 lokale leiders die mondiale beslissingen voorstellen, stemmen en uitvoeren.
Lokale Impact Hubs stellen ook hun eigen “klanten” – de organisaties in elke ondernemende gemeenschap – in staat om inzicht te krijgen in, te debatteren over en deel te nemen aan de manier waarop Impact Hub zich ontwikkelt. Hun inbreng, als gebruikers, heeft regelmatig geleid tot nieuwe initiatieven en processen, zoals gedistribueerde financieringsmechanismen of gedeelde zakelijke kansen.
Hoewel deze openheid soms gevaarlijk kan aanvoelen, kunnen competenties in het aansturen van multi-stakeholder processen en het gebruik van nieuwe besluitvormingsbenaderingen, zoals Dynamic Alignment en Sociocracy (waar deelnemers zich richten op “werkbare” versus “ideale” oplossingen – oplossingen die iedereen kan onderschrijven zonder consensus nodig te hebben of alleen de stem van de meerderheid te volgen), de risico’s beperken. Zoals Danny Gal, medeoprichter van Impact Hub Tel Aviv, het formuleerde: “Het vergt veel zelfdiscipline om OK te zijn met het feit dat we uit vele richtingen kunnen komen, maar als we dat samen doen, wordt het duurzamer, relevanter en meer geaard.”
2.PEER-TO-PEER STRUCTUREN MOGELIJK MAKEN
Bij deze stap gaat het erom ervoor te zorgen dat de stem van belanghebbenden ertoe doet – ervoor zorgen dat er zowel autoriteit als verantwoordelijkheid is in hun relatie tot het doel. Pablo Handl, medeoprichter van Impact Hub Sao Paulo: “Zodra je mensen autonomie en vrijheid geeft, moet je die terugkoppelen naar de kern en het collectief. Je moet meer samen zien, ook aan de randen, om bewuste keuzes te maken rond de manier om verder te gaan met het bedrijf.”
In die geest beoordelen de werknemers bij Impact Hub Tokyo elkaars deliverables, pitchen ze nieuwe zakelijke ideeën aan elkaar en nemen ze formeel de tijd om individueel en als groep na te denken over het bedrijf. Shingo Poitier de la Moradière, een medeoprichter, zegt dat dit proces “ons vertrouwen, onze discussievaardigheden, ons leiderschap en onze verantwoordelijkheid heeft getest. We houden elkaar nu ter verantwoording op een zeer open, op vertrouwen gebaseerde manier, en het identificeren van hoe initiatieven waarde toevoegen aan ons doel, en niet alleen ons bedrijf, staat centraal in onze beslissingen.”
3. HET KOESTEREN VAN EEN SAMENWERKINGSCULTUUR
Tot slot gaat collectief leiderschap over het aangaan van voortdurende leerprocessen die een cultuur van samenwerking ondersteunen, waarbij een verscheidenheid aan verschillende instrumenten wordt gebruikt om dat doel te bereiken. Impact Hub Amsterdam bijvoorbeeld, ontwerpt en stimuleert organisatorische rollen in dienst van het doel met behulp van Holacracy – een organisatiemodel dat meer autonomie geeft aan individuen binnen hun rollen en zich richt op rolcohesie. Het betrekt mensen bij het nemen van verantwoordelijkheid voor het delen van hun ervaringen met anderen, zelfs in conflicten, door technieken zoals Inscaping – een praktijk die mensen helpt zich te realiseren of ze een doel ervaren in hun dagelijks werk en die conflicten uitdrukt die ze herkennen.
Spanningen en dissonantie zijn er in overvloed in een collectief geleide organisatie. Maar met de juiste cultuur kan spanning de brandstof worden voor groei en innovatie. Zoals Phil Gaskin, directeur van Impact Hub East Coast US zei: “Een gezonde mix van achtergronden, persoonlijkheden, culturen en profielen is nodig om ervoor te zorgen dat het doel geactualiseerd blijft. Daarom is een cultuur die een gemeenschappelijke basis vormt voor een gezond debat, geworteld in sterk op samenwerking gerichte praktijken, respect en inclusie essentieel.”
4. DE NADRUK LEGGEN OP HET WAAROM
Collectief geleide sociale ondernemingen zorgen voor een gedeeld besef van het waarom van hun bestaan in de hele organisatie. Ze moedigen mensen aan om het doel te verdiepen door de praktijk, terwijl ze elkaar verantwoordelijk houden. En ze brengen het type bedrijf tot leven dat een holistische benadering hanteert van duurzame winst, mensen en planeet. Op deze manier, wanneer uitdagingen zich voordoen, leeft het doel in de hoofden, handen en harten van alle belanghebbenden, en is het minder waarschijnlijk dat het in gevaar wordt gebracht door economische beperkingen.
Mede geschreven door
Gabriela Gandel, Impact Hub Managing Director is een organisatie-ontwikkelaar, change manager en sociaal ondernemer met een sector-overschrijdende achtergrond. Gabriela’s doel, en haar belangrijkste werk binnen het Impact Hub netwerk, is het tot stand brengen van een nieuw wereldwijd, gedistribueerd organisatiemodel dat de kracht van het bedrijfsleven ontketent om belangrijke sociale uitdagingen aan te pakken.
Tatiana Glad, mede-oprichter en directeur van Impact Hub Amsterdam, is een veranderingsstrateeg, een duurzaamheidspracticus en een sociaal ondernemer. Tatiana’s werk concentreert zich op het ondersteunen van doelgerichte leiders en het ontwerpen van programma’s voor samenwerkend leiderschap, voornamelijk in internationale en sector-overstijgende settings.